Strategiske partnerskaber

Af:

Det offentlige Danmark mødes i stigende grad med krav om større effektivitet og mere kvalitet for færre penge. Det gælder også de offentlige bygge- og anlægsprojekter samt vedligeholdelse og drift af offentlige bygninger og anlæg.

Disse forventninger giver anledning til at undersøge mulighederne for at effektivisere de offentlige indkøb. Ikke mindst for bygge- og anlægsopgaver som vejer tungt i de kommunale og regionale budgetter.

Netop bygge- og anlægsprojekter er kendetegnet ved, at de traditionelt er gennemført singulært, dvs. hvert projekt for sig. Hvis man eksempelvis skal renovere en skole, udbydes denne opgave selvstændigt og isoleret fra resten af kommunens byggevirksomhed, og alle de erfaringer der opnås i samarbejdet med den udvalgte entreprenør og de tilknyttede rådgivere går tabt, fordi den næste renoveringsopgave også udbydes for sig og måske tildeles en anden entreprenør.

Med en meget formel tilgang til udbudsreglerne og håndteringen af hvert byggeprojekt for sig, er det offentlige i mange år gået glip af de gentagelsesfordele, som private virksomheder løbende høster gennem anvendelse af faste samarbejdsrelationer (synergier, stordrift, innovation mv.).

Virkeligheden er imidlertid, at det offentlige i vid udstrækning har samme muligheder som det private erhvervsliv for at opnå gentagelsesfordele, og med den netop vedtagne udbudslov bliver det også nemmere at indgå i længerevarende strategiske samarbejder. Det offentliges indkøb kan optimeres, hvis man i projekterne har fokus på blot to ting:

Projektet/indkøbet skal gennemføres i tæt dialog med markedsleverandørerne og
Den udbudte aftale skal i både tids- og ydelsesmæssig sammenhæng skabe mulighed for stordriftsfordele, synergieffekter, gentagelseseffekter og samtidig motivere til innovation og mindske risikoen for konflikt (”Strategiske partnerskaber”)

I det følgende skal vi kort omtale og uddybe, hvorledes ovenstående punkter bedst implementeres i praksis.

Dialog med markedet – den nye udbudslov

Den 1. januar 2016 trådte Udbudsloven i kraft (lovnr. 1564/2015). Loven implementerer det nye EU-direktiv (dir. 2014/24 EU). Med lovens indførelse er de offentlige myndigheders muligheder for at komme i dialog og forhandle med markedsleverandørerne blevet markant forbedret.

For byggeprojekter vil en kommune eksempelvis kunne benytte sig af de fleksibleeudbudsformer udbud med forhandling og konkurrencepræget dialog, hvis den ud- budte kontrakt f.eks. omfatter design (projektering), eller hvis de tekniske specifikationerrikke kan tilrettelægges tilstrækkeligt præcist uden forudgående dialog.

Udbud med forhandling og konkurrencepræget dialog minder i opbygning meget om hinanden, og begge ud- budsformer indebærer i udgangspunktet, at der undervejs i udbudsprocessen gennemføres egentlige møder mellem den offentlige myndighed og leverandøren, hvor leverandørens løsningsforslag og udbudsmaterialet drøftes nærmere.

En sådan dialog skaber optimale rammer for hensigtsmæssig placering af risici hos enten den offentlige eller private part (med lavere priser til følge), og giver samtidig den offentlige myndighed mulighed for at kommentere på konkrete løsningsforslag, således at disse tilpasses den offentlige myndigheds konkrete ønsker inden for de budgetmæssige rammer. Erfaringsmæssigt fører dette ofte til mere innovative projekter, hvor der tænkes ”ud af boksen".

Herudover skaber dialogen oftest en gensidig forståelse af opgavens karakter og tillid, der i sidste ende kan være med til at sikre rettidig og mangelfrie projektleverancer.

Vi tror på, at der er store gevinster at hente, hvis det offentlige griber de muligheder, der ligger i Udbudslovens fleksibleeudbudsformer, allerede fordi dialog, innovation og længerevarende Strategiske Partnerskaber kan skabe værdi for de enkelte projekter.

Strategiske partnerskaber

Ved at fokusere på den lange bane, og udbyde egentlige projektporteføljer fremfor enkeltprojekter, kan det offentlige forventeligt opnå de samme stordriftsfordele, synergieffekter, gentagelsesoptimeringer og innovative fordele som de private aktører i mange år har opnå et ved at arbejde tæt sammen med udvalgte, strategiske leverandører.

Det er imidlertid afgørende for gevinsten ved det strategiske partnerskab, at aftalen mellem det offentlige og den strategiske partner er tilrettelagt på en sådan måde, at det der burde vindes ved et langvarigt samarbejde ikke tabes ved øget konfliktrisiko manglende forventningsafstemning og dyre regninger.

Med andre ord skal det strategiske partnerskab håndteres i en hensigtsmæssig aftaleramme, som sikrer at værdioptimeringerne kommer det offentlige til gode, og ikke blot øger bundlinjen hos entreprenørvirksomhederne.

Jo enklere, jo bedre

For at det strategiske partnerskab skal kunne generere værdi for det offentlige, er det af stor betydning, at strukturen i både partnerskabet og de dokumenter, der skal understøtte aftalen, er klare og enkle.

Man kan i virkeligheden nøjes med ganske få aftaledokumenter – afhængigt af hvad partnerskabet regulerer – og at man kan komme langt med at opstille disse dokumenter på en overskuelig måde uden at falde for fristelsen til at trække for meget på de mere klassiske aftalestrukturer.

F.eks. vil det i et strategisk partnerskab inden for byggeri være en fordel, hvis partnerskabsaftalen regulerer alle de ”store emner,” f.eks. tid, pris, misligholdelse og tvisteløsning, mens standarddokumenter som AB 92 eller ABT 93 alene anvendes udfyldende og på de konkrete projekter. På den måde vænnes parterne til at forenkle processerne allerede i aftalefasen og samtidig tage aktivt stilling til de emner, som kan give anledning til uoverensstemmelser senere i forløbet. Ved at regulere de centrale emner i selve partnerskabsaftalen sikres også en homogen tilgang til samtlige projekter i partnerskabets løbetid.

Organisationen hos den strategiske partner:

Det er af nogen betydning for et succesfuldt partnerskab, at den strategiske partner har adgang til kompetencer, som kan yde den højest tænkelige grad af ekspertise inden for det område, som partnerskabet vedrører. Organisationen hos den strategiske partner, herunder evnen til at håndtere projekter med en vis volumen, bør derfor have fokus i partnerskabsaftalen. Det samme gælder personsammensætningen hos den strategiske partner, hvor det er en fordel, at den strategiske partner ikke har fri adgang til at udskifte nøglepersoner. Det er netop de personlige relationer og tilliden til den faglige styrke, der bidrager til at skabe værdi i partnerskabet.

Gennemsigtighed i pris- og afregningsmodeller:

Et af de allermest relevante punkter i et strategisk partnerskab er transparens om især pris og kvalitet. Herunder hører incitamenter for parterne til løbende at bestræbe sig på at optimere ydelser og indkøb. Den strategiske partner skal i hele samarbejdet være motiveret for at sikre den offentlige part alle relevante rabatter, og der må ikke spildes ressourcer på mellemleverandører og høje timetakster hos samarbejdspartnere. Samtidig skal billigere indkøbsmuligheder og optimerende processer løbende overvejes, således at fællesskabet høster eventuelle fordele heraf.

Afgørende for succes

Helt afgørende for et succesfuldt strategisk partnerskab er, at der kan tænkes langsigtet og i gentagelsesgevinster. Så kan den offentlige part koncentrere de kræfter, der traditionelt er lagt i de mange udbudsprocesser, om den løbende byggeproces i tæt og tillidsfuldt samarbejde med den strategiske partner. Volumen er her en afgørende faktor, hvorfor det kan være relevant for de mindre kommuner at gå sammen om strategiske partnerskaber med private virksomheder.

Artiklen er offentliggjort i tillægget "Privat & Offentligt Samarbejde" i JyllandsPosten den 12. marts 2016.